（イベントレポート）『アジャイルコーチ対談 組織を変えるヒントとは』第３弾

こんにちは。Agile Studio マーケティング担当の川西です。

前回は、8/20(木)にAgile Studio リニューアル記念イベントとして開催されたウェビナーの対談テーマの２つ目「リーダーシップ（チェンジリーダー）」についてお届けしました。

今回は３つある対談テーマの最後となります「組織変革とその難しさ」について詳しい対談内容をお届けします。

（岡島）

アジャイルが最近普及してきて組織の変革≒アジャイルという話もでてきているのかなという風に思います。お二人の目指すところも組織変革に対する支援だと思いますが、それは結構難しそうだなと感じていて、組織全体でアジャイルに変わっていくことのポイント、一つは当然リーダーシップを持った人を見つけるだと思いますが、組織導入のポイントが他にもあるかをざっくばらんに聞いてみたいです。

（天野）

すごく古びた言い方をすると適材適所なのかなと思います。うまくはまったなと思ったのが、SIerの会社に支援に行ったときに、内製をしようという話になりました。しかし、全部発注しているのでプログラマーがおらず、若手を育てようということで新人とかを集めましたが、技術教育誰やるの？となったときに、５０歳くらいの方がきて懇切丁寧に教えてくれました。なんでその方がいたかというと、優秀なプログラマーだったからやめさせられないが、ビジネス構造を考えるとPMメインの会社になってしまっていて、PMとしては能力を発揮できないが、その人がプログラマーと働くよりも、他社の人に働かせた方が全然稼げる状況でした。そういう人が若手の育成という場面に出てきて活躍して、年齢関係なく教えて楽しく開発が進んだというのをみて感動し、まさに適材適所だと感じました。

（木下）

組織変革とかというといきなり部署を作ったりとか役割をあたえたり、開発部屋みたいなのを作ってそこに人を集めて、これだけやったんだからできるでしょとか、ルールを作ってこれでやりなさいよとか、これでやったらアジャイルになるという話があるが、そうではないというのを理解してもらうが第一ステップとして難しいところです。昔現場に行ってうれしかったのは、その会社もそういう組織を作って、そういう開発部屋を作って、そこに50～60人集めてやられたんですけど、それを作ったらできるもんだと思っていました。２か月くらい支援してそういうことではなくて、「一人一人が成長していくことなんですね」みたいなことを言われていて、伝わったなと感じたことです。

（岡島）

部屋を用意してコーチを招聘してあとはまかせておけばなんとかなるみたいに思っていますが、継続的に育つところみていってくださいとコーチとしては言いたいですね。

（木下）

人が大事なので、中にいる人が成長したり変わっていかないと、なかなか組織も変わらないと思います。

（岡島）

あたりまえですが、結局人だというところに立ち戻るという話ですよね。さっきの適材適所の話もずっと腕の立つエンジニアだけどいいポジションがなくて、教育のところで力発揮してもらうというのも一つのいいエピソードだと思いました。ただそれはいいお話と思いつつ実現に向けては結構難しい困難なこともあったんじゃないのかなと思うのですが、お二人がこれまでにすごく組織変革で困ったなとか現状難しいなと思っていることあったりしますか？

（天野）

第一歩で難しいなと思うのは、会社の特徴にもよるんですけど、スクラムマスターいない問題です。エンジニアはプログラムを作りたがるので、プログラムが作れないスクラムマスターになることに喜びを感じない人がいます。そういう人からスクラムマスターを出すと開発できないんですか？と不満になるし、スクラムマスターって提案するときに、どこに書けばいいんですかということを言われると、外から価値がないように思われがちです。その人のキャリアパスをどうしていくの？スクラムマスターとしてこの会社の中でどう成長していくの？というところで、組織全体で考えるとスクラムマスターは意外と悩ましいです。

（岡島）

スクラムマスターという言葉は普及してきているので、結構なりたがる人いるのかなと思っていたがそうではないんですね。木下さんはどうですか？

（木下）

変わってきた点として兼務の方が多いです。以前は専任でされていたが、最近はほとんど兼務でやってるスクラムのチームが多くて、そうすると結構時間がとれなかったり、極端なケースだと4つぐらい業務を兼務していて、スクラムチームにいるのは週2時間ですという場合もあります。何が問題かというと既存で成功しているビジネスが多いことです。成功している既存ビジネスがあればあるほどそっちをやらないといけないので、一番イノベーションや変革の疎外になります。優先順位が難しいのですが、アジャイルコーチは優先順位まではつけられません。

（岡島）

私たちがアジャイルを知った10年以上前では、上司の無理解が組織導入というか現場の不満と聞いていた記憶がありますが、今は変わってきているんでしょうか？

（木下）

そうですね。トップの人もアジャイルも組織変革もやりたい、ただ既存ビジネスもやらないといけないので、両方はできないというジレンマで苦しんでいるというのが多いです。

（岡島）

アジャイルの良さもわかっているし、今後取り組むべきだというのもわかっているけど、本質的な課題になってきていて、コーチとしてはそれ自体は解決できないけれども、それを解決できる人を育てていく、導いていくような感じですかね

（天野）

見つけて、見つかったらその人に注力して動いていってもらいます。

対談内容は以上となります。

組織変革のための部署を作ったり役割をあたえたりすればアジャイルになるわけではなく、やっぱり大事なのは『人』で一人一人が成長して変わっていかないと、組織全体も変わっていかないのだと感じました。

Agile Studioでは定期的にウェビナーを開催しています。10月も開催予定ですので、皆様のご参加をお待ちしております。