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  • 川西真紀

アジャイルコーチに聞く!『Scrum@Scale』のギモン

こんにちは。Agile Studio マーケティング担当の川西です。


前回、9/8(火)に開催されたAgile Studio主催ウェビナーについてブログをアップしました。

ウェビナーの最後に質疑応答の時間を設けましたが、参加者のみなさまからたくさんご質問をいただきましたので、その内容についてレポートします。


Q.

変革のバックログのリリース時期はどのように管理するのか?年間の予算・方針策定の時期とどのように同期を取るのか?

A.

変革のバックログを推進するエグゼクティブアクションチームやアジャイルプラクティスもスクラムチームとして活動し、チームにはプロダクトオーナーがいます。

サービス開発のプロダクトオーナー同様、プロダクトオーナーがバックログの優先順位をつけ、リリース時期を管理します。

例えば、10月から来季の予算取りが始まる会社であれば、9月までに新しい制度を作る必要があるので、POは、7−9月の活動の最優先のバックログを予算のしくみの変更とし、チームでスウォーミングします。


Q.

スクラム組織における人事評価はどのようにすればよいか?

A.

人事評価の変革の方向性をブログにまとめていますので、ご参照ください。


Q.

どうすればリーダーシップにEATの結成を決意させることができるのか?

A.

北米トヨタでは、最初、ケンタッキー州の工場のあるプロジェクトの成功からスクラムが広がりました。まずは、スクラムにおける成功事例をつくることが重要だと考えます。

また、ING銀行のリーダーは、Spotifyを訪れ、自社の変革を決意しました。アジャイルな組織の現地現物も有効です。異なる業界の先進的な企業をリーダーと一緒にぜひ訪問してみてください。


Q.

スクラムマスターが不要となることを理想とするSpotifyモデルのような組織運営モデルについてどのように思いますか?

A.

スクラムマスターはチームの自律を促進し、障害が取り除かれるようにすることで、チームの生産性と幸福度の向上に責任を持ちます。Scrum@Scale組織において、スクラムマスター同士が連携することで、スクラムオブスクラムそして会社全体の生産性と幸福度の向上にますます重要な役割を果たすと我々は考えています。

一方で、Spotifyモデルのように、チームにはスクラムマスターをおかず、アジャイルコーチが複数のチームを支援する組織もあります。Scrum@Scaleの目的は組織の生産性と幸福度が向上し続けることです。

組織が、Scrum@Scaleを実践するにしろ、Spotifyモデルを目指すにしろ、ベロシティや幸福度、収益、サービス利用者数、サービス品質など主要なKPIを見える化し、その会社においてどちらの組織運営モデルが適切か、常にリーダーシップチームで検討し、改善し続けることが重要だと考えます。


Q.

Scrum@Scaleは小規模組織でも採用できるのか?

A.

Scrum@Scaleは2チームから数千チームまで、あらゆる組織規模に対応しております。

Scrum Inc.グローバルもScrum Inc. Japanももちろん、Scrum@Scaleで組織を運営しております。


Q.

Scrum@Scale組織におけるリーダーと従来の階層型組織の経営層の違いをどのように、会社の上層部にうまく説明すればよいのか?

A.

チームにおいて、PO・SM・開発チームに階層の違いはなく、役割の違いがあるだけです。

POはビジョンと優先順位を示しますが、やり方(How)はチームに任せます。

Scrum@Scale組織では、エグゼクティブメタスクラム(EMS)は、会社全体の戦略的ビジョンと会社レベルのプロダクト・サービスの優先順位を示しますが、プロダクトレベルのビジョンやプロダクトにおけるフィーチャーの優先順位は、スクラムオブスクラムに委ねます。

Scrum@Scale組織における意思決定の仕組みの違いをブログにまとめていますので、こちらもご参照ください。


アジャイルが普及してきて組織の変革≒アジャイルという形になりつつあるのだと思いますが、スクラムを導入して、チームの生産性や幸福度が上がっても、会社全体の成果に結びつけ、組織全体でアジャイルに変わっていくのはなかなか難しいと感じました。

ウェビナーの中で変革のステップの話がありましたが、最初はScrum@Scaleのパイロットチームを小さくはじめ→部門全体→会社全体へと少しずつ変わっていくことが大事なんだと思います。

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